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    特觀察 | 首富鐘睒睒背后的三個真相 2020-09-10特勞特(中國)

    本周,農夫山泉在香港上市,由于股價開盤暴漲,創始人鐘睒睒的財富一度超越馬云和馬化騰,短暫登頂中國首富,引起了公眾對一直較為低調的鐘睒睒這位企業家的好奇和關注。

    其實,鐘睒睒是廣大普通消費者的“老朋友”了。在不知不覺中,他陪伴我們度過了改革開放以來中國企業發展歷程中的多個階段,從初試市場經濟的青澀幼稚,到一步步走向成熟,直至現在可以在世界舞臺上一展身手。

    定位之父杰克·特勞特在《定位》一書中說,商戰中,企業家觀念的進步,經歷了三個階段——產品時代、形象時代、定位時代。作為一名誤入商海的書生,鐘睒睒的創業之旅恰好也經歷了這三個階段。

    產品時代:在1980年代從《浙江日報》記者任上辭職下海的初期,鐘睒睒看到了很多“需求未被滿足”的機會,于是他努力抓住身邊的需求:種蘑菇、養對蝦、賣窗簾,幾年下來,有時賺錢,有時虧錢。其實,直到2020年的今天,仍然有許多中國企業家處在這個階段,捕捉身邊的每一個“風口”,不想錯過時代的機遇。只不過,40年前的風口可能是蘑菇、對蝦、窗簾,現在的風口則換成了社交、短視頻、直播,看起來更高大上了,本質上卻差不多。

    形象時代:時代每刮來一個風口,都有無數企業爭相去滿足需求,消費者為什么選擇你?1990年代的鐘睒睒已經明白這個道理,養生堂龜鱉丸、朵而膠囊這兩個最具代表性的產品先后問世,通過權威媒體大規模傳播,建立大企業的可信形象,并通過溫情脈脈的高品質廣告片(當然現在看起來有點土)和消費者建立情感上的聯系,從而獲得消費者的優先選擇。這一戰,鐘睒睒贏了。

    定位時代:杰克·特勞特說,在競爭過度的社會里想要成功,“企業必須在消費者心中創建一個定位。這個定位不僅需要考慮企業自身的強勢和弱點,而且要考慮競爭對手的強勢和弱點?!?996年,鐘睒睒創辦農夫山泉,三年后,鐘睒睒召開新聞發布會,宣布純凈水對健康無益,農夫山泉今后只做天然水,“農夫山泉不生產水,只是大自然的搬運工”,讓自己和當時占據飲用水行業主流的純凈水顯得截然不同。這是一個價值連城的定位,將在未來為鐘睒睒贏得中國首富的位置。

    我想從戰略定位的角度,談談鐘睒睒的創業史帶給我們的三個啟發:

     

    01.在心智中,一切都可以差異化,哪怕是水

    特勞特的定位理論強調差異化,主張企業要做與眾不同的事。最理想的狀況是每家中國企業都能從事在世界上獨一無二的事,創造獨一無二的價值,在世界上數一數二。經常有人第一次聽到這個說法時,本能的反應是:“獨一無二”好是好,可是哪來那么多獨一無二呢?大企業有研發實力,也許能做到獨一無二,我們這些普通中小企業,雖然知道獨特定位的好,可是“臣妾做不到啊”。

    水是世界上最單純、最同質化的商品之一。但是,真正具備寬闊戰略視野的企業家,就能夠把“水”做出差異化。在水里加點糖,就變成了可口可樂,為巴菲特贏得了股神榮耀;在水里加更多糖,就變成了百事可樂,造就全球第二大飲料帝國;在水里加入預防上火的草本植物,讓加多寶在2012年超越可口可樂,以超過200億的營收成為中國飲料第一罐;如今,農夫山泉以天然水的定位,護送鐘睒睒登頂成功。

    在心智中,一切都可以差異化,一切都應該差異化。相反,如果缺乏戰略視野,明明是差異化很大的行業,也會被做成高度同質化,最后淪為慘烈的價格戰。這在中國并不鮮見。每次發生這種現象,都會有人反思說,中國人太浮躁,缺乏研發耐心等等。在我看來,其實還應該加入一個視角,那就是很多中國企業家不知道如何差異化。差異化產生作用的地點,是在消費者的心智之中,而不是在企業內部。

     

    02.把定位做大、做強,把有限游戲變成無限游戲

    不少企業家抱怨說,所在行業已經到了天花板、行業競爭太激烈、整個行業只有些許微利等等。如果他們看一眼農夫山泉所在的行業,也許抱怨聲會小一些。在競爭如此激烈的行業,竟然也能誕生出中國首富來。而且說到底,我們只有對“水”的剛需,并沒有對“瓶裝水”的剛需。瓶裝水并非生活必需品。自來水已經能夠很好地滿足我們對飲用水的需求。消費者對瓶裝水的需求,完全是靠企業生生創造出來的。這么“雞肋”、客單價又這么低的一個行業,做透了,都有如此的含金量,其他“生活必需”的行業,想象空間豈非更大。與其羨慕房地產的暴利、互聯網的新潮,不如冷靜想一想,為啥鐘睒睒靠著賣2元一瓶的水,就能把一眾房地產大亨和互聯網新貴們掀翻在地。

    其實,“天然水”并不是一個天生自帶優勢的定位,時至今日,它依然不是包裝飲用水的主流,遠低于純凈水的市場份額,但它是農夫山泉最有可能占據主導位置的定位。農夫山泉耕耘多年,把這個本來不具優勢的定位不斷做大做強。例如,農夫山泉的定價一直高于純凈水;農夫山泉以更好的審美,打造出比競品更具美感的包裝和經典品項;推出嬰幼兒版的農夫山泉;在全國搶占10大優質水源地并廣為傳播;農夫山泉的對外溝通也一直比競品更有品質感;這些舉措都在消費者心智中培育了天然水比純凈水更好的優越感。

    當然,最重要的是,農夫山泉始終沒有偏離戰略定位,一直堅持天然健康的理念。純凈水、礦物質水可以利用廉價可靠的市政自來水生產,在交通更便利的中心城市設廠,具有巨大的成本優勢,但是農夫山泉從未因此偏航進入“不天然”的市場領域。堅持從天然健康的定位出發,農夫山泉還順勢進入了果汁(鮮榨的,而非濃縮的)、茶(鮮泡的,而非粉末調制的)等領域,形成了水和飲料的雙引擎驅動,一再突破“天然水”這個弱勢定位的天花板,把一個本來小眾的需求放大成了主流的需求。

     

    03.企業以差異化定位建立橋頭堡,繼而承擔社會功能

    農夫山泉當年劍指純凈水,主要針對的競爭對手是同城的娃哈哈。2020年5月,娃哈哈發動了新一輪大規模傳播,“水就是水,讓水回歸純粹”,本質上想為水正名,讓被農夫山泉“搞亂了”的“水”,回到自己的“本分”上。娃哈哈能夠成功嗎?我覺得不能。

    當初農夫山泉想從純凈水的包圍圈中突圍而出,不得不標新立異,選擇了“掀桌子”式的公關傳播,敲鑼打鼓,大吵大鬧,想讓全社會知道,農夫山泉和別的水是不一樣的。二十年過去了,農夫山泉變成瓶裝水的領導者,它已經成為很多消費者買瓶水喝的默認首選。瓶子里裝的到底是什么水,其實已經沒那么重要了。它現在承擔的,是滿足消費者對“瓶裝水”需求的社會功能。

    幾乎所有成功企業,走的都是同一條發展軌跡——當企業弱小時,以與眾不同的差異化定位,從同質化競爭中脫穎而出,等到發展壯大、占據行業主導地位之后,就演變成滿足普適性的共同需求,承擔起某一項社會功能,變成了推動社會正常運轉的一份子。當然,農夫山泉目前尚未完全實現這個轉變。

    其實人的成功軌跡也一樣。舉例來說,有很多影評人都注意到,張藝謀、賈樟柯等導演,起初都以是叛逆形象出道,甚至為主流體制所不容,但是,慢慢地竟然都融入了主流——很多影評人覺得他們妥協了,失去了先鋒藝術的銳氣。其實這和企業的發展規律是相似的。在一開始,弱小的你,必須有一個差異化的、與眾不同的定位,才能占據一個小小的山頭。等到你不斷發展壯大,成為行業領導者時,“國師”的社會功能必然會套到你的頭上,想不做亦不可能。

     

    風險何在?

    農夫山泉在IPO招股書中列出了四個風險,分別是:消費者需求轉變、品牌信譽受損、水源污染、產品品質出現問題。然而,這只是普通投資者眼中的風險。從定位的視角來看,農夫山泉的水飲品牌大廈已經建成,天邊只有兩朵小小的烏云:

    其一,是瓶裝水的品牌布局尚不完整,雖有高端產品線,卻沒有高端品牌,給對手留下了從高端居高臨下發動進攻的薄弱軟肋;其二,飲料這個第二引擎雖然經過多年培育,卻始終未能打造出占據主導地位的優勢品牌,在功能飲料、茶飲料、果汁飲料這三大產業里都處于弱勢的行業第三,在消費者心智中可有可無。

    不過,經過近三十年商戰磨練,鐘睒睒早已是大法師級別的戰略高手,他在IPO招股書中披露,企業未來發展戰略列在首要位置的是“持續進行品牌建設”,此次募集的資金,首要且占據最大比例(25%)的用途也將是品牌建設;鐘睒睒的兒子也以董事之尊擔任核心企業養生堂品牌中心總經理。相信這兩朵烏云將很快被驅散。

     

    ***

    特勞特全球總裁鄧德隆在《哈佛商業評論》中文版2020年5月刊《大決戰:商業秩序重建的動力機制》一文中指出:“一旦你占據了一個強大的定位,最優質的資金、人才、渠道、土地、媒體關注、合作伙伴等資源都會主動向你靠攏。定位并不是把企業‘定’在了一個地方不動,而是給了企業一個可以據此撬動地球、重新構建商業秩序的支點?!苯⒍ㄎ?、做大定位、直至實現多定位協同是一個長期的動態過程。

    農夫山泉成功之后,鐘睒睒以農夫山泉作為原點,向很多方向做了嘗試,有些方向取得了一些成功,有些則不那么成功。有人說,鐘睒睒就像金庸小說《天龍八部》里的段譽,“六脈神劍”時靈時不靈。由此可見,經營企業是一個不斷學習試錯、長期精進的過程。鐘睒睒這次實現財富登頂,對那些沉迷于追逐風口和暴利的企業家來說,是一次很好的糾偏和示范。我們期待農夫山泉此次補充彈藥之后發動更精彩的大決戰,祝愿鐘睒睒先生取得更大的成功。


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